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墨尔本胜利是哪里的: 流程管理

墨尔本胜利本田受伤 www.ombiio.com.cn

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  • 开课时间:2018年09月14日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2018年09月14日 17:00 周五
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 刘 新 华
  • 课程编号:351580
  • 课程分类:职业素养
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  • 收藏 人气:624
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培训受众:

1) 追求高成长、管理效益的企业家和决策者
2) 企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员

课程收益:

——如何建立适应21世纪时代需求的管理模式?
——如何建立一体化的管理体系?

为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理,而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多(甚至是更多)?为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考?很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式,就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议,这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准和流程,总是不能实现集中管理和持续改进!
“企业经营三大件:战略、运营、资源(人财物IT等);
我们不缺老板们的战略或愿景;
我们更不缺人、财务、物等资源;
可是我们缺少高效的运营机制!”
一、 【背景】
保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
业务需要端到端的流程;
管理需要系统化的思想;
业务与管理都需要IT的人性化服务!
二、 【课程价值】
1) 理解系统化的运营管理理念和方法
2) 了解企业运营管理的各类问题
3) 深刻认识“头痛医头,脚痛医脚”的变革弊端
4) 提升管理举措采纳率,学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法
5) 提升组织运营管理能力
6) IT在企业管理中的应用以及存在的问题
7) IT如何实现业务和管理的人性化

课程大纲:

流程管理(21世纪:流程型组织建设)问题:
一. 为什么我们做了一轮又一轮流程,但是效果不好呢?
二. 为什么我们设计一套又一套制度和标准,但是总是束之高阁呢?
三. 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化,总是忽视落地执行呢?
四. 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢?
五. 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
。。。。。。
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理,导致一轮又一轮的流程管理项目成效差,甚至失败,因为他们(也有一些中国咨询公司都是这个理念)注重的是流程设计(画流程图)或优化,而忽视了如何使流程真正有效的落地!
1) 认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗?组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化?跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗?什么样的流程才是好流程。。。。。。
a) 什么是流程
b) 流程观念及带来的影响
c) 流程与工作流(ERP)的理解误区
d) 为什么那么多ERP都失败?
e) 流程与制度的区别
f) 流程管理及价值
g) 案例分享
2) 流程的有效执行机制
您组织的流程都能人性化使用吗?还是很多都只是能看看的流程?如果要推进流程管理和实现流程的持续改进,怎么做?。。。。。。
a) 流程管理理念
b) 流程管理特征
c) 流程管理发展阶段
d) 与传统流程管理的比较
e) 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构(流程图)、PPI(流程指标)、流程审计制度、流程文化等
3) 流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想,甚至是失败?长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响?我们应该吸取哪些教训?。。。。。。
a) 流程管理实施问题及分析
b) 流程与制度关系的混沌
c) 流程缺少有效的监管
4) 流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗?流程的每个岗位到底该如何干?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何设计真正能使用的流程?。。。。。。
a) 为什么传统的流程梳理方法存在问题?
b) 流程工作室Workshop
c) 流程设计基础
d) 流程的评价标准
e) 流程的持续优化与改进
f) 案例分享
5) 流程指标设计
a) KPI与PPI比较
b) 流程指标设计SCOR模型
c) 流程指标设计方法和步骤
d) 流程指标设计案例
e) 指标分析与建议
6) 业务流程架构设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗?是否每个部门都有自己流程?与其他部门之间的衔接都很清晰吗?影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致?组织有很多很多流程,是否都是散装的?如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
a) 业务流程架构的概念
b) 设计业务流程架构的意义和作用
c) 业务流程架构设计方法(自顶向下、自底向上)
d) 国际国内知名企业案例
7) 流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗?不能执行的原因都是什么?我们掌握了持续改进的方法了吗?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力?。。。。。。
a) 流程管理体系的内涵
b) 流程管理体系规划
c) 流程管理体系实施方法论
d) 流程监督和持续改进
e) 案例分享
8) 流程管理体系的组织模式设计和监控
有的公司人力管流程,有的公司办公室管流程,有的公司财务管流程,有的公司IT管流程,那么到底该什么部门管呢?中国各级组织监管方法真的有效吗?。。。。。。
a) 流程管理的组织架构
b) 流程管理体系的监控部门职能职责
c) 处处可见的无效监管案例
d) 案例:有效的监管方法
e) 国际知名企业的案例分享
9) 流程型组织建设
a) 流程型组织概念
b) 流程型组织特征及组织架构
c) 流程型组织的建设步骤和方法
10) 流程管理实施注意事项
a) 流程管理变革应注意的事项
b) 变革案例分享
c) 流程、制度、标准(规范化)概念与区别
d) 系统化的管理与运营机制
e) 管理的人性化
f) 管理持续改进的建议
g) 总结

培训师介绍:

 
东方思维国际管理咨询集团 首席顾问
  北大、人大、同济、南开、西安交大 客座教授
NIMBUS( 中国 ) 原副总裁兼咨询总监
  通标标准技术服务有限公司 高级讲师
中国人力资源开发研究会 特聘专家
  中国质量协会 BPM 高级讲师
  中国交通运输协会 特聘专家
  时代光华 战略合作伙伴( 讲师咨询顾问 )
  职业指南频道 特聘讲师

八年航天领域的工作经历,具有十多年的企业管理经验,曾担任香港某公司经理、某上市公司高管、北京泛澳管理咨询有限公司、北京力鼎创新管理咨询有限公司高级咨询顾问,NIMBUS(中国)副总裁等。
拥有丰富的流程管理、运营管理和组织变革管理等方面的咨询和培训经验,精通BPM(流程管理)、组织变革管理、项目管理、组织高绩效管理、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
长期致力于组织变革管理思想及其方法的研究和实践,为了避免组织重复过去“头痛医头、脚痛医脚”的变革方式,帮助组织建立管理的“系统观”,而不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效,再不行就搞IT;指导客户理清战略、制度、标准、质量、流程、绩效与IT之间的关系,实现组织卓有成效的管理目标——建立高绩效组织管理模式!
目前主要致力于传播和推广 —— “流程型组织建设”( 21世纪组织管理新模式 ),从过去长期致力于“项目级的管理模式”(CMM/CMMI、PMBOK、PRINCE2等)的咨询和培训(具有10多年的项目经理和项目管理咨询、培训经历),走到了“组织级的管理模式”(流程型组织)——全部端到端的流程管理机制。
负责组织实施了若干个流程管理、变革管理、战略管理咨询项目,作为资深培训讲师,已经为近百家企业、事业单位、政府做过管理类培训,培训课程主要包括:流程管理(BPM)、运营管理、组织高绩效管理、系统化的变革管理、人性化管理、项目管理等。曾经咨询服务、培训服务过的客户包括:
企业客户:中国移动、中石化、中石油、中国移动、中国电信、北京地铁、昆明地铁、中粮集团、中国兵器工业集团、国家电投党校、国家核电集团、中航工业、航天科技集团、航天科工集团、中国人寿集团、中石油管道集团、中国一汽、奥迪汽车、上海大众、福田汽车、东风汽车、宇通客车、洛阳一拖、陕汽集团、中船重工、中钢集团、格力电器、北京地铁、北人集团、Google分公司,AVA公司(ERP)、安博教育集团、北京奥鹏教育集团、大连瓦轴集团、山东威高医药股份有限公司、山东丛林集团、山东雷沃国际重工股份有限公司、中通汽车集团、、泰安特种车、陕西航天导航技术等。
事业单位:解放军总医院(301)、烟台毓璜顶医院、山西烟草局、重庆烟草局、中国工商银行、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、中国舰船研究院、南昌印钞厂、航天科工集团等。
政府:北京市政府、广州市黄埔区政府、陕西省商洛市政府、云南省红河州政府、景德镇、正定、内黄县政府等。
其它:北京大学、清华大学、中国人民大学、同济大学客座教授;中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师,交通运输部特聘专家等。
? 核心课程:
1、《流程型组织建设》——带您跨入21世纪:流程型组织时代
2、《流程管理体系建设与流程架构设计》实战训练营 —— 将BPM实施过程搬上课堂
3、《智慧运营 — 运营管理体系建设》
4、《流程与运营管理体系建设》
? 其他课程:
1、《系统化的变革管理》
2、《规范化管理》
3、《标准化管理》

? 出版书籍:《 流程型组织:21世纪的组织管理新模式 》

本课程名称: 流程管理

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