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广岛vs墨尔本胜利: HRBP的关键方法与华为实践

墨尔本胜利本田受伤 www.ombiio.com.cn

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  • 开课时间:2017年09月22日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2017年09月23日 17:00 周六
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 刘冰
  • 课程编号:335715
  • 课程分类:人力资源
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  • 收藏 人气:455
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培训受众:

公司高管
人力资源经理
人力资源各???br /> 负责人和骨干等
人力资源培训经理
人力资源总监

课程收益:

提升关键技能
业务能力:理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
专业能力:精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
管理能力:高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
转变工作理念
人力资源的工作要以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
明确角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
优化组织结构
三支柱:HR BP(业务伙伴)、HR COE(领域专家)、HR SSC(人事共享服务中心)

课程大纲:

一 、HRBP的工作思路
1、案例分析:
案例一:华为公司硬件开发部部长辅导,提升业绩
案例二:华为公司存储开发部平台归一化建设,提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值?
形成outside-in的视角与习惯
深刻理解业务需求
提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
3、人力资源的演进 ?执行者 ? 专业人员 ? 业务伙伴
从人员行政管理
到人力资源管理
再到战略人力资源管理
4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
减少事务性工作
增加策略性工作
让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
5、华为实践:基站HRBP十四条军规
二、 HRBP的组织保障
1、HR BP(业务伙伴)
组织设置模式
职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、HR COE(领域专家)
组织设置模式
职责
? ? 设计HR政策、流程和制度
? ? 对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC(人事服务共享中心)
组织设置模式
职责
? ? 交付行政事务性的HR服务
? ? 优化运营
3、华为实践:HRBP的组织设置
三、 HRBP的角色职责
1、战略伙伴:Strategic Partner
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者:HR Process Operator
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者:Relationship Manager
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者:Change Agent
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四、 HRBP的工作切入点:理解业务、识别痛点
(一)华为实践:人力资源战略思考
(二)BLM(Business Leadership Model)业务领先模型
1、 什么是BLM
是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架,同时也是人力资源深刻理解业务,准确挖掘业务需求与痛点,制定人力资源解决方案,推动业务成功的工具与框架。
2、战略制定
战略意图:
市场洞察:
创新焦点
业务设计
3、战略执行
正式组织
人才
氛围与文化
(三)华为实践:苏研组织诊断
五 ? 解决痛点:干部管理与培养
1、视频分析:奠基者
2、干部队伍建设存在的问题与面临的的挑战
问题:
管理者忙于事务性工作,到处救火,虽然很忙,但抓不住工作重点,再加上相应的管理技能掌握不到位,组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想,组织运作不够高效。?
挑战:
如何推动管理干部深刻理解岗位职责,能够把握工作重点,聚焦高价值工作。
如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能,并且养成相应的意识和行为习惯。
3、干部管理:
奋斗型干部是管理出来的:
干部管理框架
任职标准:管理岗位任职标准
任职管理:选、用、育、留
组织运作:干部管理活动有效运作基础
4、干部培养
基于角色职责,综合多种手段进行培养
管理人才培养方案
六、解决痛点:员工任职管理
1、专业岗位任职管理体系
任职通道
任职资格
人岗匹配
2、专业岗位任职通道
建立既长又宽的技术人才职位发展序列,牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。
案例分析:华为公司技术岗位任职通道
3、专业岗位任职资格管理
建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系,帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平,找到差距,不断提升自我。
案例分析:华为公司技术人才任职标准
4、专业岗位人岗匹配
建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿,自己为自己的成长负责,有效提升自己的技术能力。
案例分析:华为公司人岗匹配实践
七、 解决痛点:教练式辅导
1、案例分析:如何转变部门总监的意识,有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
问题:
我是人力资源,与业务管理者不在一个层面,无法对话。
我是人力资源,不懂业务,怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
我是人力资源,管理经验还不如业务管理者丰富,怎么可能帮助业务管理者提升能力呢?
挑战:
人力资源是否能够辅导业务管理者?
人力资源该如何辅导业务管理者?
3、教练式辅导的价值
4、教练式辅导的招式套路:GROW
案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》,引导学员深刻理解教练式辅导?
认知GROW(制定目标,了解现状、讨论方案、确定意愿)
视频分析:辅导PL转变认识,改变做法?
?教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”,其本质是帮助他人学习、成长,主管要做催化剂,而不仅仅教他们如何去做。
八、解决痛点:新上岗干部90天转身辅导
1、案例分析:某公司莫地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。
结果:无法适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。
案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。
3、 新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知,转换工作思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。
4、 新上岗干部转身理论
新上岗干部的转身期长度
新上岗干部的转身期特征
新上岗干部的转身期挑战
5、新上岗干部转身辅导
新上岗干部的转身辅导阶段
新上岗干部的转身辅导技能
6、华为实践:杭研小P向前冲
九、解决痛点:诊断与辅导
(一)概述:
1、演练:帮助团队主管小王识别痛点
2、诊断价值:帮助管理者认识和理解业务的问题与需求,分析原因,制定系统科学的解决方案。
3、诊断框架:
诊断维度
诊断问题
诊断辅导
(二)诊断维度:团队诊断与辅导
1、组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型
业务管理
团队管理:人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
3、团队诊断过程:
团队现状调查
团队问题分析
管理问题辅导
管理改进辅导
4、团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
(三)诊断问题:组织气氛调查
华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流
组织气氛调查运作机制
组织气氛改进运作机制
组织气氛建设工作经验
(四)诊断辅导:MFP:经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法,通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。
2、MFP实施三大步骤
认真的报告解读是起点
富有成效的反馈会议是关键
后续的行动真正体现效果
3、MFP关键特征
聚焦“人员管理”:MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动,用于提高主管的自我认知,促进主管在人员管理方面的自我改进(即如何领导人、管理人和发展人)。?
传递期望:该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。?
加强双向沟通:MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台,以益于建立更加高效的团队。

培训师介绍:

 
人力资源管理专家、团队管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为HRBP变革项目核心小组成员
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师(PLDP和MDEDP)
刘老师具备20年的研发团队管理、人力资源管理工作经验,有丰富的服务业务团队的经验,对团队管理理论理解深刻,对团队问题和需求认识透彻,能够使用业务人员的语言和案例,深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容;讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累,由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成,并历经多年实践和优化,实用有效。

本课程名称: HRBP的关键方法与华为实践

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