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墨尔本胜利vs广州恒大直播: 企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

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  • 開課時間:2016年03月18日 09:00 周五 已結束
  • 結束時間:2016年03月20日 17:00
  • 開課地點:上海市
  • 授課講師: 蔡老師
  • 課程編號:296149
  • 課程分類:人力資源
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  • 收藏 人氣:127
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課程收益:



了解薪酬改革背景,更新觀念,理清改革思路,明確改革目標,
解崗位測評的相關知識,科學進行崗位測評;
認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理,
學習考核的方法,全面了解績效管理的運作程序和設計方法,
重點學習KPI、并介紹平衡計分卡,
了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區。

課程大綱:



績效考核

一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關鍵業績還是非關鍵業績?
績效管理如何與戰略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
傳統文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A?
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響

二、績效管理的方式方法

1、模糊感覺判斷法;
2、360°評估;
3、強制分布法;
要不要排名?
誰和誰排名?
怎么排名?
4、關鍵業績指標考核;

三、KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路;

四、平衡計分卡

1、什么是平衡計分卡;
2、戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;
3、平衡計算分卡落實的三種方式;

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?

如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標,3種基本的模式
4、按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法;
OAM分解法;
貢獻路徑圖法;
流程關鍵控制點法;
5、分解KPI指標的注意問題:權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?

七、任務指標如何定義

職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?

1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務指標;
3、難度不同的任務考核;
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務?
6、臨時任務多如何處理?
7、任務指標的定義模式;

八、目標值的確定

找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?

1、設定目標的痛苦;
2、目標訂不準怎么辦?
3、沒有歷史數據怎么辦?
4、競爭,資源,能力對目標的影響;
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期;

九、KPI的計分方式

1、比率法;
2、層差法;
3、說明法;

八、權重的設計

1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權重的步驟與注意問題;

九、主基二元考核法

關注了關鍵業績指標,非關鍵業績指標怎么辦?不關注非關鍵業績指標是否會出問題?
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?

1、KPI所無法解決的問題;
2、主要績效與基礎績效的關系;
3、如何在實踐中運用主基二元考核法;

十、推行績效管理所遇到的問題與對策;

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;
2、推行績效管理需要解決觀念問題;
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態問題;

十一、績效溝通

1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進;

崗位分析

一、什么是崗位分析

1、什么是崗位分析;
2、崗位分析的作用;

二、崗位分析的方法

1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法,問卷法,觀察;

三、崗位分析的步驟與流程

1、組織結構設計與流程設計;
2、部門職責設計;
3、崗位職責設計;
4、崗位任職資格設計;
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤;

四、如何確定編制的工具方法

1、業務數據分析法;
2、勞動效率定編法;
3、比例法;
4、預算控制法;

薪酬設計

引子:

什么是薪酬;
人力資源價值鏈;
職位、人、市場、績效對薪酬的影響;
薪酬設計的框架

一、崗位分析部分:

1、什么是崗位分析
什么是崗位分析;
崗位分析需要分析什么內容;
崗位分析的原則
2、崗位分析的步驟與流程
崗位分析的方法;
如何編制崗位職責;
3、任職資格
職位族劃分;
崗位任職資格編制的方法;
4、如何確定編制的工具方法
業務數據分析法;
勞動效率定編法;
比例法;
預算控制法;

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性

1、為什么要職位評估;
2、職位評估所使用的方法;
3、常見的職位評估的工具介紹;
4、如何設計或者選擇職位評估模型;
5、職位評估的程序與注意問題;
6、職位評估案例

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

1、什么是外部公平性;
2、如何進行薪酬調查;
3、如何處理薪酬調查的數據;
4、如何確定薪酬水平;
5、中位值級差的計算;

四、薪酬結構的劃分;

1、什么是薪酬結構;
2、薪酬的幅度與重疊度的計算;
3、寬帶還是窄帶;
4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業特點
管理層次
職位序列;

五、薪酬與能力的關系

1、薪酬為什么需要和能力掛鉤;
2、什么情況下需要與能力掛鉤;
3、技能薪酬幫助企業解決的三個問題;
4、如何評估員工能力;
5、加薪是以能力為核心,還是以業績為核心;

六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤;

1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考;
2、幾種模式優缺點的對比;
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤?

七、獎金設計與外部因素的影響

1、老總的獎金究竟該不該發?
2、采購經理的獎金究竟該不該發?
3、如果過濾外部因素的影響;

八、企業內各部門獎金設計的要點

1、銷售部門提成制,還是獎金制?
2、項目類型工作獎金的設計;
3、生產部門獎金的設計;
4、年薪制獎金的設計;

九、發獎金的周期

1、獎金周期與考核周期;
2、年終獎還是年中獎;
3、時機選擇要考慮的要點;
4、獎金的滯后性;

十、薪酬管理

1、薪酬分析;
企業宏觀的薪酬分析——投入產出;
微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率;
2、如何給員工設計加薪
按照業績考核成績加薪;
分數與排名對加薪的影響;
按照能力加薪;
按照能力與業績綜合考慮加薪;
按照能力與業績與員工在寬帶中的位置加薪;
3、薪酬預算與控制

授課講師

蔡老師

國內知名的人力資源管理實務專家,工商管理碩士,權威人力資源管理實戰專家,特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰方法;曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員

蔡先生近幾年出版的書籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“關鍵績效”指引成功》、《BSC,“平衡計分”保證發展》,受到企業的高度重視,和給予極高的評介。

曾經輔導與參加過蔡老師培訓的企業有:東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團、華美集團等企業。

本課程名稱: 企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

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