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墨尔本胜利对布里斯班:怎样打造伟大的领导人

作者: 佚名  上传时间:2010-05-04  浏览:76
2008 年,现任 IBM 公司在芝加哥的企业公民和技术主管约翰·托尔瓦(John Tolva)到加纳执行一项为期 4 周的任务,烛光下的一场拼字比赛让他真正感受到了这次任务的价值。他与来自印度、德国、巴西等国家的团队成员约定了一个不寻常的规则:可以应用所知的任何 语言。托尔瓦说:“这个时候,我理解了一家实现全球整合的企业是什么样子。”他和其他人都被要求回答“是什么东西维系着我们”,显然,并不是语言或文化。 他说,真正维系我们的,是“IBM 给我们注入的价值观。这是一种没有写下来的职业代码——但它真的存在。”
这个 10 人团队是 IBM 为期两年的“公司服务队”(Corporate Service Corps,CSC)项目的一部分。该项目向全世界各地派遣团队,与当地机构合作,解决当地的问题。托尔瓦的团队前去帮助制作一个在全球推广加纳手工艺品 的程序。37 岁的托尔瓦说,这项工作“以一种我们所有人都绝对需要的方式锻炼了我”。从那以后,他被提到了高管的职位。“它给我们带来积极的改变。”它意味着“现在公 司有另外 9 个人,我愿意以生命担保,去信赖他们。”

建立强有力的领导力需要真金白银的投入,但回报却是慢慢显现的。
(摄影:Geof Kern)

像他所接受的培养式工作,已经是伟大公司用来打造领导人的最重要工具之一,而普通公司却几乎不用。在我们为编制新一期全球“最具领 导力的公司”排行榜所做的调研中体现出来的最有价值的两条讯息,就是这类工作的重要性,以及如何使之在当今全球化的经济环境下产生回报。
《财富》杂志联合人力资源公司翰威特(Hewitt Associates)、人力资源服务公司 RBL 集团(RBL Group),在世界范围内确认最擅于吸引、培训和留住商业领袖的公司。并非巧合的是,世界很多绩效一流的企业都是这类公司。在反复讲了多年“人是我们最 重要的资产”之后,世界各地的经理人都发现,在以信息为基础的社会里,事实确实如此。本年荣登榜首的 IBM 公司的人力资源主管 J·兰达尔·麦克唐纳(J. Randall MacDonald)说:“我们的董事会会花上一整天的时间,讨论如何培养一流的领导人。”尽管已经在为一家在培养领导力方面最成功、每年为此花费将近 7 亿美元的公司工作,但他知道这方面的竞争永远不会结束:“我们在竞争中的领先,也许就是半英寸那么一点儿。”
历史性的衰退是迫使人们走出温室的最佳时机,但衰退也正是有些公司在此类有价值的工具上面削减投资的时候。培养工作是一种投资,在带来回报 之前先要产生成本。把员工从干得很好的工作中拉出来,会产生一项成本,把他投入他还没有学会的工作中,又会产生另一项成本,而回报——一位强有力的领导者 ——可能多年也不会出现。
坚信这些职业挑战将会取得成功,所需要的勇气可能超过你的猜想?;叵胍幌?1989 年在通用电气公司(General Electric)发生了什么情形吧。那一年,公司的家电部门发现,它已经销售了 100 万台压缩机有缺陷的冰箱。这些冰箱必须收回,这是有史以来最大的家电召回事件。为了管理这样的?;?,大多数公司会求助于世上最有经验的“召回”管理人员。 通用电气却反其道而行之。首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)和人力资源主管比尔·科纳蒂(Bill Conaty)决定让一位有前途的 33 岁经理、也就是未来的首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)掌控局面,尽管他没有家电和召回方面的经验。韦尔奇和科纳蒂看到了一个培养领导人的机会。尽管这次经历很糟糕,但伊梅尔特说:“如果没做那 项工作,我今天当不上首席执行官。”
最优秀的公司将这些“锻炼性”工作置于未来商业环境之中,难怪“全球化”培养会成为所有上榜公司的主要议题之一。许多公司——包括宝洁 (P&G,第 2 名)、通用电气(第 7 名)、高露洁-棕榄(Colgate-Palmolive,第 12 位)、百事(PepsiCo,第 20 位)——的大部分营业收入来自国外。(想了解宝洁公司如何培养人才,请看第 72 页《790 亿美元的交班》一文)。所有人都明白,全球化扩张带来了最好的增长机会,也带来了最大的挑战。迪尔公司(Deere,第 14 位)人力资源高管理查德·麦卡纳利(Richard McAnally)说:“国际性任务产生的压力最大。”
有多大?拉吉·卡拉图尔(Raj Kalathur)是出生在印度的美国公民,正在迪尔设在新加坡的公司工作。这不是件容易的事。他负责亚洲和非洲大部分地区的产品销售与市场营销,迪尔在 这些地区鲜为人知。公司在美国市场处于领先地位,占有率达到了 50%,但卡拉图尔说,在世界最大的拖拉机市场印度,有 60% 的潜在客户从未听说过迪尔??ɡ级衲?41 岁,1996 年还在攻读 MBA 学位时,就来到迪尔公司做暑期工,从那时起,公司就一直在锻炼他。他说:“第一周,他们派我到北京,了解中国的银行及如何获取运营资本。”他现在还对那段 经历感到惊奇。“我没有中国或银行业的背景。”后来,他们让他掌管墨西哥一家工厂的物流。“我没有物流方面的背景。”他说。这次他没有提到墨西哥。每一次 挑战,都让他更上一层楼。
翰威特的咨询业务负责人罗伯特·甘多塞(Robert Gandossy)说:“培养工作的下一个前沿是社会责任性更强的经历。”在巴西的 Natura Cosmticos 公司(第 11 位),经理可能要到非政府组织里工作,帮助打造和构建组织。通用磨房公司(General Mills,第 3 位)希望,它的大多数有潜力的经理到非盈利部门服务。IBM 按照和平队的模式建立了公司服务队,帮助员工发展领导技能,并在发展中国家打造商誉。这个项目极受欢迎。每年大约吸引 500 人加入,在一个有 40 万员工的公司里,这一数字并不算多,他们必须提交一份繁琐的申请文件。IBM 表示,这个项目的选人标准比任何常春藤联盟学校都严格。哈佛商学院教授克里斯·马奎斯(Chris Marquis)对参加项目的员工进行了调查,发现“几乎所有接受调查者都回答说,这个项目提高了他们留在 IBM 的兴趣”。这一点至关重要,因为,参加者主要为成长中的领袖人物,已经在公司干了 7 到 15 年,正是一家公司容易失去的员工。
制定一项全面的培养计划并非易事。许多公司文化过分沉迷于短期项目,无法忍受把资金投入到不能马上见效的新项目上。但是,视野最重要。大部 分《财富》最具领导力的公司都生存了很长时间。那些存在时间不长的公司,比如 Infosys(第 24 位),表现出了很强的可以长久持续的迹象。它们的管理者都知道,领导力培养是一种长期比赛。迪尔的麦克纳利说,“我们无法不这么做。我们有 172 年历史,我们不仅着眼于下一年,还要着眼于今后几十年。”

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