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亚冠广岛三箭对战墨尔本胜利分析:柳传志:CEO单独决策容易说到做不到

作者: 佚名  上传时间:2010-04-28  浏览:117
从中国制造到收购IBMPC,再到成功应对金融?;?,联想经历了一段异常艰难的发展历程。而柳传志在2009年年初的再次出山,也再次成就了他个人在联想发展史上的一段神话。
通过调整经营思路,改革组织架构,联想集团不但止住了下滑势头,扭亏为盈,而且市场份额还创出新高。同时,以移动互联网为核心的新战略架构也迅速付诸实施,呈现出柳暗花明又一村的景象。
论及经验之谈,柳传志的做法似乎还是老三样:建班子、定战略、带队伍。然而,这之于联想,却是战胜竞争对手无坚不摧的利器。经历过之前的艰难,再谈老三样,柳传志有别样的感情和更深的思考。
技术创新有如爬珠峰我们选择了从南坡上山
联想集团再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战,就是互联网进一步发展变成移动互联网之后,我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话,很可能在整个移动互联领域都没有立足之地,这对联想是很要命的事。
《中国经营报》:联想最新一季财报业绩令人惊叹:不仅从2.26亿美元亏损反转到正的9400万美元利润,而且,增速第一次超过了竞争对手,市场份额也达到历史新高。应该说联想集团成功地渡过金融?;?。你认为,这一成功的基础是否坚实?
柳传志:我认为是比较坚实的。之所以做出这个判断是基于联想集团目前盈利状况有所转变。首先我们在国内市场销量占到一半左右,中国经济恢复得比较快,PC市场跌得较少,我们整体表现相对就比较好。其次,国际市场我们做得也不错。特别是在新兴市场,在计算机行业增长只有4%的背景下,我们在新兴市场的增长速度达到了50%,实现了大幅度的超越。我们在发达国家增长速度在2%左右,基本上是打平,与我们原先预定的目标差不多。
《中国经营报》:现在是否可以松口气了,下一步面临的挑战还严峻吗?
柳传志:就联想集团本身来讲,再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战,就是互联网进一步发展变成移动互联网之后,我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话,很可能在整个移动互联领域都没有立足之地,这对联想是很要命的事。其次,在发达国家PC市场上,能不能转守为攻,这是联想面临的第二大挑战。作为一个国际企业,仅仅在新兴市场上发展是远远不够的。同时,我们也看到进攻发达国家市场还有若干问题有待解决,我们正在一步一步地去做。这也包括在我们的中长期发展计划之内,其目标是必须保证联想集团利润增长的均衡力度。
《中国经营报》:推出乐Phone产品,发布移动互联战略,是联想集团趁机打造科技创新,以及发起技工贸战略的一步棋吗?
柳传志:我们常说联想靠贸工技起家,实际上也是一个厚积薄发的过程。创业初期,我们用成熟的技术把毛利率稳??;后来建立联想研究院,开始对前瞻性技术进行研究,又并购IBMPC,实际上,所有的这一切都是为了在等待一个机会爆发。以前,微软、Intel两家的技术垄断使得行业格局都要围绕WINTEL(Microsoft与Intel的商业联盟)系统转,现在到了新的手机市场的时代,一个新的格局即将出现,而联想恰恰在自己的手机操作系统做了大量的研发工作,这也说明,从技术上我们确实到了突破现有格局的最佳时机。
我是做PC行业出身,所以对技术上的认识比较稳健,正如爬珠峰,南北坡都可以登顶,联想不敢像华为那样快速爬上北坡,我们选择了从南坡上山。但是,我老惦记着技术创新这个事,现在我认为时机成熟了。推出乐Phone这样的新品,证明我们拐大弯还是拐得比较好的。
CEO单独做决定容易说到做不到
如果仅凭CEO单独做决定,其他人一味服从的话,最后,往往出现说到做不到的情况发生。因此,用班子的方式去工作,是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法,这种方法是联想集团常年研究,从实践中打拼出来的结果。
《中国经营报》:杨元庆转任CEO后,联想集团做了一系列重大调整:从领导班子到全球组织架构,并且制定了新的市场战略。在应对金融?;飧鑫侍馍?,有没有一些规律性的经验值得思考总结?
柳传志:集团自身主动进行调整,是因为我们对中国行业规律的深刻认识,以及与国际情况的有机结合。经过这么多年的发展,国际市场应该怎么做,中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合,我们还是有发言权的。
在制定战略的时候,联想一贯的做法是建班子。这个工作方式已经形成了一套管理理念。建班子有两点好处,第一,可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下,缺乏国际视野和方法,依靠合力与仅靠一人,做出的决策肯定会不一样,这是团队的好处。第二,从战略执行上说,比如,联想要发展新兴市场,这里面会涉及到很多方面的问题,有产品问题,有市场开拓问题,还涉及到供应链的问题,如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话,执行起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定,其他人一味服从的话,最后,往往出现说到做不到的情况发生。因此,用班子的方式去工作,是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法,这种方法也是联想集团常年研究,从实践中打拼出来的结果,这是非常重要的经验。
举个例子,杨元庆复出前,董事会也担心公司其他外国高管会不会走,最后的结果是一个也没走,而且都在更为积极地工作,这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系,他能够很快地把国际团队的管理层管理得更好。
《中国经营报》:联想集团上一任CEO阿梅里奥的团队,对PC市场营销反应相对滞后。现在,联想在移动互联网战略、执行力方面,怎么样向高效率来推进?
柳传志:阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人,因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺,这主要体现在对手机业务技术研发的投入,以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入方面。在PC领域,如果你不做中长期发展战略的话,相对于其他竞争对手,可能就会慢慢地消亡,甚至猝死。就好像当年做软驱的那些厂商,还有以前做针式打印机的厂商说死就死了。因此,站在企业的角度,职业经理人第一个责任,是必须要有主人的意识,要站在中长期发展的角度上来考虑问题。
我要求职业经理人把企业当自己的命
职业经理人一定要认可联想的文化,特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责,在核心价值观方面,联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话:说到做到和尽心尽力。
《中国经营报》:在总结联想亏损原因时,你有这样的思考:金融?;歉氪闯寤鞯闹苯拥蓟鹚?,然而真正导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因,却是联想并购IBM公司PC业务之后,在企业管理方面所埋下的隐患,其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。这可能是国内外企业的通病。怎样才能让职业经理人像创业者一样,把企业当做事业来做?
柳传志:我觉得职业经理人的短视问题,在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话,这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设计愿景。
为什么我会对此特别敏感呢,有两个原因,一是PC行业不同于别的行业,如果没有正确的战略规划,企业就可能随时猝死,国际PC行业的发展进程已经证明了这一点。第二,我当时是非独立董事,看到公司的问题,自己心里有数却干着急。后来经济?;戳?,再不换人企业就完了,所以就出手了。在这个过程中,我也得出结论:如果要做百年老店,企业员工必须要有主人心态,高管要有事业心,否则企业就无法传承下去?!痘党で唷芬皇榻驳镁秃苡械览?,CEO最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企业打拼出来的话,确实对企业谈不上有深刻的感情,也不太可能尽忠尽职地工作。
《中国经营报》:联想集团已经成为了一家国际化跨国企业,以后难免还会涉及到从外面聘用职业经理人的问题,在这方面的想法与做法是怎样的?
柳传志:职业经理人一定要认可联想的文化,特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责,在核心价值观方面,联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话:说到做到和尽心尽力。
说到做到,其实就是求实内容中的一部分,但是这一点以前是做不到的。尽心尽力则是对一个职业经理人最基本的要求。我们会一步一步地来,在职业经理人先做到说到做到之后,我们还会对他们提出更高的要求,慢慢地他们就会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集团的管理层,职业经理人也会慢慢建立起像杨元庆一样的事业心。但这可能要分步实现。
《中国经营报》:相比于聘请国外职业经理人,联想是不是更注重自己培养中高层管理人员?
柳传志:一定是。当年我们和戴尔展开竞争时,曾研究过这个问题。戴尔选用的销售经理人都是强刺激手段,达到指标或者超过指标,得到的奖金巨高;一旦不达标,就毫不留情开掉。联想集团绝不可能那样做,我们的员工都是认真培养的,并且花了学费和代价,这就是文化差异。像戴尔这种文化,在美国企业中有很多。相比之下,我更看重的是联想集团的长远发展,比如,我希望联想的利润能够平稳、持续地增长,利润高的年份,相对地会更多地投入研发、品牌宣传费用,这一做法本身与培养人的思路是一致的。
《中国经营报》:主人翁意识是联想文化的精髓之一,但是,在西方国家往往存在职业经理人与创始人之间的矛盾。对于海外公司治理结构中存在的这一问题,你有哪些反思?
柳传志:这个问题很深刻。但是我更愿意跟商学院的人、跟经济学者一起反思,不愿意跟公司里边的人进行反思。为什么呢?因为目前在公司里面,有些国际高管在事业心和主人翁感方面,还达不到像中国本土高管的水平。我要求核心管理层一定要有事业心,把企业当成自己的生命一样呵护。现在这些国际高管能留下,而且能够相信杨元庆就已经不错了,对他们再提更高的要求尚需时日。
老板360°
你的座右铭是什么?
困难无其数,从来不动摇。
你做出的最满意的决策是什么?
1994年对联想业务部门进行重组,成立微机事业部,坚决做自己品牌的机器,这个决策可能是对联想至关重要的。在这个过程中,我们除了认真研究行业本身之外,对企业管理的基本规律也有了深刻的理解,这为之后并购IBMPC,以及联想控股的大转型,去做投资业务,都奠定了非常重要的基础。
对你影响最大的一个人?
事实上,我父亲对我的影响是很大的。如果讲到对我工作方式方面的影响,实际上我觉得从邓小平身上学到了很重要的东西。邓小平的做法是一个举重若轻的做法,他是给人们提供了一个良好的环境,这个对我后来的工作方式起到了很大的影响。
如果只让你说出作为管理者学到的一条关键的经验,这个经验是什么?
我们经过不断的实践和学习不断总结企业的管理规律,比如说联想的管理三要素,也就是建班子、定战略和带队伍,如果这个研究得比较透彻的话,企业遇到困难的时候,即使是环境极为恶劣,打了败仗,你也能站稳脚跟。打了胜仗时,也绝不会骄傲,而会去认真地分析,我们这一仗是怎么打的。
你现在正在为之奋斗的目标是什么?
把联想控股办成一个在国际上承认的有规模的大型企业,而且有一个要求,就是由年轻人来办,我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司,这些子公司的管理完全由年轻人来实现,他们自己是股东,同时更是主要的经营管理者。
你的业余爱好是什么?
喜欢打高尔夫球,喜欢的原因是老打不好,就希望把它打好。
我也很喜欢跟一些企业家聊天,比如像马云他们,都是一些很有见地的民营企业家,我跟他们的经历有很多相同之处,而且很多问题也能谈得很深刻?;褂芯褪歉纠镆恍└呒豆芾碚?mdash;—能够关上门随便说话的人一起聊天也让我很高兴。
手记
会写菜谱的柳传志
联想集团的起死回生,让联想董事会成员对包括柳传志、杨元庆在内的中国企业家的管理能力从怀疑到大为震惊。
在最近一次的董事会上,一位跨国企业的CFO这样表示:当他被聘请为联想董事的时候,他以为,这家并购了IBMPC业务的中国公司,一定能够从IBM身上学到很多东西。但是结果证明他错了。他建议西方公司都应该向联想好好学习管理之道。
谈及柳传志经常灌输的管理三板斧(建班子、定战略、带队伍)的奥秘,为何他一试就灵,但却不能为其他企业复制,柳传志笑言:联想今天的成绩肯定不是蒙着打的。
柳传志回忆,在1994年到2000年之间,联想从一个很小的企业发展到今天,是在与国外大企业竞争当中打着长大的。我们真是从底下打上来的,能打天下的人总是办法多一点儿,这些经验积累到今天仍然非常有用。
柳传志戏言:杨元庆跟他都算得上能写菜谱的,可以创新思维的定制菜品。而一般的CEO还只能按菜谱上的方式做——路数死板,没有具体情况具体分析。言下之意,根本不是一个级别的竞争对手。
在采访中,柳传志一直把制定中长期战略视作企业发展中非常重要的一环。不过,战略也并非是一成不变的,联想的战略就是反复在矫枉过正中瞄准正确的方向。
2009年年初,柳传志复出联想董事局主席的主要原因是要把杨元庆放在联想集团CEO的位置上。如果当初不是情势紧迫,柳传志还是希望把更多的精力用于联想控股的战略思考上。在柳传志的规划中,联想控股未来要确认三到四家大的产业和行业,不仅仅只局限于投资单个项目,而是要把整个产业链打通,按产业的上下游方向,把整个产业纵向铺开了去做。最终目的就是在行业里找到领先企业,或者是在行业中起一定作用的公司。这样做的结果可以形成自己的产业群。公司投完之后就作为控股的核心资产来运营,不再出售。而且,记者猜测,这一布局应该也与联想控股未来的上市规划遥相呼应。
从表面看,联想控股所做的从投资领域到产业领域的转向,与当年德隆系所做的金融、产业、资本的无缝对接有一些类似之处。但是,柳传志表示,在方式上存在根本的不同,他们违规我们不违规。
柳传志坦言,通过联想投资和弘毅投资前后八九年的资金积累,再加上联想集团、融科智地这些子公司本身利润的积累以后,还可以再向银行贷款融资,这使得我们有一笔比较宽裕的资金,能够让我们从容地按照预定的战略去做投资。
来源:中国经营报http:///cbj/channel/1634427/0/0/0/151/125502/0/0

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