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墨尔本胜利主场球衣:杜拉拉,360绩评打造人力宝典

作者: 佚名  上传时间:2010-04-26  浏览:115
杜拉拉职场显宝
看到周亮对他自己的总结,1)良好的人际关系和沟通技巧,工作得到各部门的认可。2)思路清晰,确保了工作结果的有效性。3)需要改进的是,部门会议发言不够大胆。杜拉拉简直哭笑不得,于是拉拉决定,第一,先逼着他把问题正面承认了;第二,再让他自己拿出个改进方案。
用什么样的办法呢,她想了想最终敲定用360度绩效评估,具体一点就是标准问卷,发给四个人,1)上级主管(拉拉);2)下属;3)平行合作者;4)你的客户。当你选定了评估者后,系统会自动把评估问卷发给他们,他们将在系统中匿名作答,所有评估者完成评估并提交后,系统把每个题目下所有人的评分汇总,用加权平均法得出各考评项目下的平均得分。
周亮的评估结果可想而知,他在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。在360度评估结果,他终于承认自己是要改进了。
360度绩效评估
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同事以及顾客等全方位各个角度评估个人绩效,包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等,通过这种理想绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事以及顾客处获得多种角度的反馈,还可从这些不同反馈清楚地知道自己的优势和劣势,对以后的职业发展具有重大参考价值。
360度绩效评估被认为可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow,1993);也可以激励人们不断改进自己行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,从而激发起他们积极向上的动力(Tornow,London,CCL,Associates,1998)。其被广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估,企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域,在企业管理方面重要应用。
360运用陷阱
HBR哈佛商业评论网智库作者吕建红(原文参见《360度评估反馈的五大误区》)总结了360度绩效评估运用的五大误区:
误区一:360度评估反馈是一个管理流程,而非一套软件。
在国内,许多公司在使用360度评估反馈时,将其看作一个软件,而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样,只有具备了一个完善的业务流程,软件才能够管理这个流程,从而使软件发挥其价值。
公司在实施360度评估反馈时,通常分为如下几个阶段:内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360度评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程,显然,任何一个流程都是必不可少的部分,而软件只承担了数据的收集与处理的过程,最终的成功与否,不取决于软件,而取决于整个管理流程的执行与实施。
误区二:360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
在上文的案例(见原文)中,将360度评估的结果用于人员的任用,而并没有增加反馈与辅导的过程,是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法,让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点,才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。
误区三:缺乏高层领导的支持与主要人员的参与。
360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施,让人力资源部为主,而没有相关的主管参与,可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性,而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
误区四:组织中缺乏有效的沟通和相互信任的文化。
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈,最好由第三方机构来承担沟通的责任。
对一些重要的问题,譬如,如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。
另外,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体还是概括?一对一的反馈与交流,应该如何实施,我们一次性反馈多个问题,还是反馈二三个问题?
误区五:缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础。
在将360度评估应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,惟其如此,才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。
另外,我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略,毕竟,能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事,而是一个持续提升的过程。因此,在完成360度评估后,我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划,并通过每年的360度评估来反馈其能力提升的幅度,从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中。

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