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墨尔本胜利和恒大打谁会赢:张诗信:科学化不到位或走过了头,都是问题

作者: 张诗信  上传时间:2010-04-23  浏览:78
科学管理强调的是运用组织化和制度化的方式来控制企业的发展,而不是像家长化的管理那样由“老板”把一切置于个人控制之下。也就是说,在科学化管理中,有两种管理手段是并用的,一是组织化的手段,一是制度化的手段,二者互为依存、相互胶着、难分难解。

  中国大多数的民营企业老板管理企业的风格是家长化的,因此对它们而言,推行科学化管理将是管理发展的一个方向。民营企业在追求科学管理的进程中,应避免两个问题:一是科学化“不到位”,二是科学化“走过了头”。

  不到位的科学化其实还是家长化

  科学化管理的两大特征之一就是要有一个科学的组织结构。组织结构是由一条横向的管理跨度线、一条纵向的管理层级线和一条专家化的管理辅助线构成的,这三条线相交便是结构性控制的一般情境。组织结构是分工协作和分权管理的代名词,它的奥秘是要形成一种机制,能使工作以合理的成本及时完成。

  组织结构中的三条线表示组织有三种分工和分权方式:一是专业化的分工与分权,这是组织结构中的横线;二是层级化的分工和分权,这是组织结构中的纵线;三是专家化的分工和分权,这是组织结构中的辅助线。

  现实中,被我们称之为家长化管理的企业中,也往往都有这三条线,比如:即便是很小的企业也有专业的分工,比如有人做生产、有人做采购、有人做销售、有人做后勤,而且做“同一”专业工作的人又有不同的分工;超过几十人的企业都有层级化的分工,如设立了多个部门,最基本的有采购部门、生产部门、销售部门,有了部门就有了经理,就有了层级;即使是小企业,大多也都有专家化的分工,如设有人力资源管理部门或专员、行政管理部门、财务管理部门等。

  企业有了这样的组织设计,为什么说它不是科学化管理呢?这是因为判断一个企业的管理是不是科学的有两个重要标准:一个标准是分工必须是合理的,并且分工必须与相应的分权相结合才算是科学化的组织管理?;谎灾?,一些企业虽然看起来有了分工,但它的分工是随意的,并且只分工没有分权,因而它实际上并没有达到了科学化的组织设计要求。

  另一个重要标准是要看它是否做到了制度化。如果把组织化比作人体的骨架和经络,那么制度化就是人体的血和肉,光有骨架和经络是不够的,还要有相应的血和肉才能构成人的机体和保证机体的运行。组织化的分工和分权只有用制度化把它们固定下来,并用制度来保证它有效运营,才是真正的科学化。

  我们称之为家长化管理的企业,也有各种各样的规章制度,但它们的制度往往是口头化的、隐含的、不健全的、易变的??蒲Щ芾?,要求在科学化的组织设计基础之上,对每一个部门、每一个岗位以及企业整体工作目标、工作范围、工作程序、工作标定和实现工作的人的素质与能力做出尽可能详尽的描述。这种描述如果能够保证企业老板在国外休闲三个月,企业也能正常运转,那么这个企业就实现了科学化管理。

  过了头的科学化是官僚主义的代名词

  如前所述,科学化的奥妙在于通过多样和合理的分工与分权管理,可以使企业以更低的成本实现工作。然而,如果科学化走过了头,企业的成本可能反而会提高。过了头的科学化,将出现以下三种结构性的障碍。

  一是纵向结构性障碍。表现为,信息上传和下达的时间往往太长,并且可能出现中间环节的信息过滤、增加水分和被曲解现象;高层管理者与基层员工之间存在着为中间管理层隔绝的现象;员工向上发展的通道越来越狭窄。

  二是横向结构性障碍:表现为,员工在一个十分狭小的岗位上担负有限的职能,会使他们觉得自己的价值得不到实现,因而对工作缺乏热情。长期的过细化分工,导致工作岗位之间的信息隔绝,即每一个部门和岗位都向其它部门和岗位封锁信息,彼此不关心其他部门的工作,最终的效果是大多数人对企业整体发展漠不关心。其三,分工的核心价值是降低成本、提高效率和保证质量,但过细的分工可能使管理协调的成本增加,工作效率和工作质量下降。

  三是职能性结构障碍。表现为,出于各种各样的原因,大量的才华平庸的人充斥在“专家”的岗位上,他们为了体现自己存在的价值,有时不但不能真正地起到专家化管理的作用,反而会人为地“制造”出许多事情来。此外,在设计职能性结构时,往往存在“因人设庙”的现象,使得职能部门越来越多,不该设立的设立了,应该合并的没有合并。太多的职能部门和职能部门的无为,又使得企业在面对环境变化,需要设立新的部门时,往往走入另一个极端:不予考虑。

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