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恒大4比2墨尔本胜利:营销培训经理向导5:内部培训师建设

作者: 张诗信  上传时间:2010-04-22  浏览:149
在本系列文章的第五篇,我专门来谈一谈内部营销培训师建设问题。之所以要讨论这一问题,是因为营销人员的学习/培训已经成为营销人员经常性工作的重要组成部分,企业将部分培训业务“收归”内部“自力更生”,效果会更好,成本会更低,并且有助于组织培养起可持续的自我学习与创造的能力。

需要首先说明的是,我在此所说的内部培训师不单是指正式课堂授课式的那种讲师,而是指我在本系列文章的第二篇所列举的,不需要依赖外部培训师的全部十一种学习方式中,承担指导、引导或辅导任务的营销管理人员。

★一个认识误区

在过去的近二十年间,中国管理培训业的“发展”给人们的心中造成了一个印象,即管理培训应该是这样的一种情境:一位西装革履的(以穿着有背带的西裤为最佳)、有着令人羡慕的学历背景的(以拥有世界顶级学府的MBA或博士文凭为最佳)、有着令人羡慕的工作背景的(以在全球著名跨国公司任过高职为最佳)、有着令人羡慕的职称或职务头衔的(以拥有博导或会长、商学院院长、著名跨国公司总裁等头衔为最佳)人士站在星级酒店的专用会议室临时改造的课堂上,用流行的培训形式和夹杂着大量英文单词(是不是真能说一口流利的英语则另当别论)的中文给大家讲授管理知识、搞笑故事和大公司的管理经验与方法……这样的培训形式被“理论”一再表明是符合成人学习心理的。

然而,当企业界人士因无法评估培训产品的真实价值而过多地关注培训艺术感的形式符号所代表的意义或价值时,便忘记了培训的真实目的。企业培训的真正目的是,使受训者学习到与工作相关的知识和方法,从而使他们的工作效率、工作质量和工作成本降低。真正做过管理的人,只要沉下心来稍加思考便不难发现,真正有效的管理其实是比较枯燥的――因为它多半是对一些规则/标准的不断重复或强调。在企业管理的实际过程中,管理并无太多的艺术感可言。

我想要表达的是,当企业界人士过多地关注培训艺术感的形式符号所代表的意义或价值时,他们在建设内部培训师方面便必然会碰到麻烦――培养不出“合格”的内部培训师。

然而,当我们换一种方式来思考问题时,建设内部培训师团队便可能不是一件难事:二十年前,“管理培训”这个词还没有进入我们的视野,自然那时的企业没有我们今天所说的或意象中的种种“培训”形式了。但是,这不意味着那时的企业没有学习。让我们想象一下二十年前有这么一位名叫Z的人:他大学毕业后,应聘到一家企业当了一名销售员;两年以后,Z当上了区域销售经理;三年以后,Z当上了公司销售部经理;五年以后,Z当上公司营销副总经理。Z的成长过程毫无疑问也是一种不断学习进步的过程。那么,在他成长的那个时代并没有现在我们看到的“培训”,在没有“培训”的情况下,他是如何学习进步的呢?

完全可以想象得出,在没有“培训”的情况下,Z主要是采取了以下方式学习而得以不断成长进步的:

――向老同事学习。当Z大学毕业进入到企业工作时,他没有任何销售方面的知识和技能。在这种情况下,他被领导安排跟一位老销售员学习做销售。跟着那位老销售员学习了两个月,他已经懂得了做销售的基本方法,于是领导安排他开始独立开发客户。

――在同事间的竞赛中学习。Z独立开展业务活动后,他面临了很大的压力,因为公司共有一百多名销售人员,绝大多数都是经验丰富的老销售员,他们每个月的个人业绩都要比Z好出许多。为了早日提高自己的业绩,Z一方面不断向老销售员请教,另一方面从书店里买来大量的销售技巧方面的书籍自学。于是,他的销售知识和技能不断提高,他的业绩也因而不断提高。在他当上了区域销售经理以后,他的好强之心驱使他不仅自己保持了这种学习精神,还要求他的下属也具备这种学习精神。

――从领导哪里学习。Z有一个好心态和习惯,每当在工作中碰到问题时,他总是主动地找领导请教。由于他的谦虚好学,领导们都比较喜欢他,因在每一次求教时领导都能教他一些观点和方法,时间一久他的能力便得到了大幅度提升。除此之外,公司每月要召开一次销售会议,每次开会,不仅销售部的领导会全数出席和发言,有时公司总经理也会出席会议并讲话。每次开会时,Z总是认识地听讲、认真地做笔记,事后认真地领悟会议上领导们的讲话,在听、记和领悟中,他意识到自己学习到了不少的新观点、知识和技能。

――从同事的经验和教训中学习。Z有一个特点,他习惯于从勤奋、销售技巧、为人处事、销售理念和市场机会等多个维度来总结销售业绩好的销售人员的经验,同时也习惯于从这些维度来分析那些销售业绩不好的人员的教训。他认为这种分析他人工作经验和教训的方法可以帮助自己快速进步。在他当上区域销售经理及随后被提拔为销售部经理以后,他也总是用这种方式来帮助他的下属认识其身上的优点和不足,以至于他领导的团队不断进步,他个人的职务和在公司的地位也因此水涨船高。

上述举例显示,在一个企业的营销部门内部,所有的人员都是一定意义上的“老师”,其中营销管理者显然更多的在承担了“老师”的角色,企业如果善于塑造和运用好这些内部“老师”,其营销部门内的成员便可能向以上举例中的Z一样得到不断成长进步。

换言之,当企业要求它的内部培训师像外部培训师那样具有艺术感时,企业将很难建立起理想的内部培训师团队来。企业应该建立这样的认识,企业内部培训是无处不在的(建本系列文章的第二篇:《营销培训向导2:培训形式超过13种》),企业营销部门中的每一位管理者事实上都在承担着一定的培训职能,即所有的管理者都是一定意义上的培训师,培训过程也就是管理的过程。

当企业这样看问题时,就可以得出一个结论:企业内部的培训师建设的焦点就是要加强企业内部管理者的培训意识和培训技能。有的企业的营销部门可能的确需要一名或多名专职培训师,他们将承担对特定的员工(比如一线销售和导购人员)的经常性培训任务。由于这类专职内部培训可以通过招聘来获得,故本文将不涉及。本文的基本论点是,提升营销部门各层级管理者的培训意识和技能将更符合企业发展的客观需要,也是可能实现的。

★内部培训师的能力建设

基于上述观点(营销部门的管理同时应成为培训师),我认为内部培训师建设的重点是要加强营销部门管理者在管理过程中的培训意识和技能,下面分开来谈。

角色意识

让营销部门的管理者同时成为内部培训师,要求他们和企业领导者及负责培训工作的主管首先建立以下四个意识:

其一,管理的过程就是培训的过程。管理者是带团队的人。管理者在带团队的过程中,一定会涉及到如何教导、引导、辅导下属工作,包括如何引导下属中的部分人向另一部分人学习。这个过程既可以说是管理的过程,也完全可以说是培训的过程,而且是最贴近企业实际要求的培训过程。由于营销管理者本身事实上在承担一定的培训师角色,他们组织和传授知识与技能的能力便成为其必备的胜任能力之一。在一些企业中,组织上安排一部分管理人员“兼职”做培训师,往往会遭到管理人员的消极抵抗,这是因为他们不了解,他们的职务本身要求他们成为培训师。

其二,管理者同时作为培训师有助于管理者个人学习与成长。营销管理者同时作为培训师,意味着管理者必须有计划地学习更多的知识和工作方法,以便更好地帮助下属员工建立工作观念和工作能力。在这个过程中,管理者自身将快速地得到进步?;叵胍幌挛颐窃谛⊙?、中学和大学时的经历吧,当我们同时既作为学生,又作为特定课目的“教员”时,我们个人进步的更快。此外,由于管理培训在企业中将越来越经?;?、日?;?,管理者只有具备培训师的能力才能更好地带领团队完成组织交给的工作任务,也只有出色地完成了组织交给的工作任务,管理者个人才会有更好的职业发展前景,不能同时作为培训师的管理者的个人职业发展空间正在快速收窄。

其三,管理者同时作为培训师,将有助于激发员工的学习积极性。许多管理者会经常抱怨其下属不爱学习。然而自古至今,上行下效是所有组织的共同特征。如果一个组织中的大多数成员都不爱学习,恰恰说明这个组织的领导者是不爱学习的。如果组织的领导者自身爱好学习,其组织的成员大都也会对学习充满兴趣。我想要说的是,在企业营销部门的管理者为了成为“合格”的培训师而努力学习时,他们便为他们的下属树立了标杆。当管理者成为了其下属学习的标杆,其所在的组织和组织中的每一个个体都会因之而进步。其四,管理者向其下属人员所传授的知识和技能往往更贴近企业的实际需要。管理者同时作为培训师,他们的知识可能不如外部培训师那样“丰富”,他们可能不如外部培训师那样有高超的培训“技巧”。但他们所传授的知识和技能往往更切合企业的对员工的要求。起码他们不会不着边际地宣讲与企业营销工作没有任何关系的内容,他们讲授的内容不会引起受训者对企业的不满。此外,他们了解每一位受训人员,因而所讲授的内容更具针对性。

能力建设

有人说“做培训师需要有相应的天资”。

我在管理咨询和培训业混迹了近8年之久,见到过形形色色的培训师,我本身也是从营销管理者转换为营销咨询师和培训师的。我承认,成为一名“娱乐明星式的培训师”的确可能需要某种天资:比如要有近乎疯狂般的自信,比如要有表演的天赋,等等。但是,我认为企业在本质上并不需要娱乐明星式的培训师,而且所有的管理人员,经过一定的学习和训练,都是可能成为培训师的。下面介绍五种企业可以用来训练营销管理人员成为内部培训师的方法:

其一,让营销管理人员阅读相关的培训书籍和接受必要的TTT(培训培训员)课程学习。在选择相关图书时,不宜选择那些理论高深的书籍,因为太过高深的培训理论图书会让营销管理者望而生畏??梢韵热糜芾碚叨烈恍┡嘌等朊欧矫娴耐际?,而后逐步深入。与此同时,聘请外部TTT课程的培训师来企业培训营销管理者,或者将营销管理外派参加相关主题的公开课。主办或参加这类培训时,不宜选择“高端”的培训师或培训课程,而应从入门课程开始学起,“高端”的TTT课程并不适用于内部培训师培训。

其二,购买不同的培训师出版的培训光盘,组织营销管理者观看,使他们从他人的培训方式中领悟到培训的技巧。要使这种方式产生较好的效果,组织者在每一次组织营销管理者收看他人的培训视频时,要为每一个位受训者准备一张评估表,评估表上的评估项目应包括以下主要方面:培训师的职业形象、培训师语言功底、 PPT制作、课程内容的系统性和逻辑性、课程内容的实用性、培训师运用培训工具的技巧、培训师与学员之间的互动技巧。每看完一个培训师的培训视频,要求收看者对照评估表的项目对该培训师及其课程进行评估。随后,让每一位收视者发表和解释自己的评估结果。需要注意的是,收看这类课程视频,4次不超过3小时,其中收看视频的时间不超过2小时,讨论的时间不超过2小时。此外,参加这类活动的营销管理者一次不宜超过12人为效果最好,否则在讨论时很难做到让每人都有机会充分发表自己的观感。

其三,给特定的营销管理者分配特定的课程,让其充分准备、反复试讲。当事人课程准备完毕,由人力资源总监(或营销培训经理)和营销主管,组织其他营销管理者试听并提出建设性意见。我个人的经验显示,一位从来没有做过培训的营销管理者,经过8次以上的试讲,如果他/她是认真对待这项活动的话,他/她基本是可以找到做培训师的感觉的,也就是说他/她便可以小范围的登台做培训了。

其四,要求营销管理者每月至少给其下属或兄弟团人做3小时的特定主题的培训,并且将其培训质量纳入公司或部门对该营销管理者的绩效考核。

其五,聘请外部营销顾问/培训师到企业内部讲授营销管理者如何将培训与辅导的技巧应用于日常管理实践的课程,比如《员工辅导技巧》,或者外派营销管理者参加相关主题的公开课,并且应该让每一位参加培训的营销管理者在接受培训后制定出将课堂所学知识和技能牵移到工作中的行动计划。

★附录:飘影的内部培训师团队建设经验

广东飘影集团创办于1996年,是我国日化行业发展最迅猛的公司之一。在飘影的发展过程中,公司的培训体系逐步形成,对提高公司绩效、增强企业竞争力方面起到重要作用。以下是飘影在内部培训师建设方面的经验:

飘影80%的培训课程是由公司内部的总监、经理们讲授的,并形成固定的机制。公司每周六下午是固定的培训学习时间,已经形成了良好的氛围。
飘影之所以要加强内部讲师团队建设,主要是基于以下认识:培训质量的妻子与差在根本上是要看其效果,也就是培训能不能改善员工的态度和行为,并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技巧,但是在业务知识和技能方面,其针对性、适用性则明显不如内部培训师。虽然有的外部培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历,但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外,外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律,即使是事前做了相关培训调研工作,其培训的内容也基本上还是笼统抽象的说教,因而培训效果和培训效益大都不让人满意。而这些恰好正是内部培训师很容易克服的地方,不但可能克服,而且可能做得很好。

基于以上认识。飘影公司总裁要求公司的每位总监级管理人员必须要讲两门以上的课程,经理级管理人员必须要讲一门以上的课程,人力资源总监必须能讲十门以上的课程、人力资源经理必须要讲五门以上的课程。这样,企业内部就有上百门课程。这些课程对公司来说更有针对性,都是工作中实际遇到的一些问题、案例。如今在飘影,培训的形式已经形成了多样化,独具特色的有“飘影大讲堂”、“飘影集团管理论坛”、“飘影读书”等已经成为公司各级员工学习与成长重要“加油班”。

当然,涉及内部讲师不能满足培训需求,飘影也会聘请外部讲师进行培训,一些高端的课程也主要是由外部讲师来讲授。

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